有能力的员工留不住，没能力的员工又不愿意走，当优秀员工要辞职时，该怎么办？以下分享两个有效的方法，即员工职业规划和建立“后保留机制”，希望对你有所帮助。
据前程无忧近年来的一份《企业激励系列调研报告》显示，在诸多激励方式中，企业支持员工进行职业规划，对“降低员工离职率”即员工保留的作用最为显著。
调查中，78.8% 的受访员工认为公司合理的职业规划激励作用胜过高薪，即使目前的薪水没有达到自己的期望，员工仍会考虑继续留下。调查进一步指出，如果公司的职业规划未得到员工的认可，将面临失去部分优秀人才的风险。而优秀员工离职，一般情况都是对企业已有的职业规划不认可或者失望。
鉴于此，企业应该区分员工的职业阶段，有的放矢地检视企业职业规划与员工个人的期望，以免员工错误理解企业职业规划后作出辞职决定。
公司基于人才成长与发展规律，一般可将员工的职业生涯划分为四个基本阶段：
新人阶段，即刚毕业员工
发展阶段，指员工可以独立开展工作
骨干阶段，员工担任重要岗位
领军阶段，员工开始负责一个领域或组织
事实上，公司人才流失主要分布在前三个阶段。首先来看在“新人阶段”和“发展阶段”，如何培养和保留优秀人才。
对于新人阶段的员工，公司可推行“导师制”， 统一为员工制定以项目或以工作任务为核心的独立工作者培养计划，安排资深员工作为导师，从专业技能提升和职业生涯规划指引方面辅导新员工成才。
对于发展阶段员工，公司推行“人才盘点计划”尤为重要， 可以从独立工作者中选拔出高绩效、高潜质的人才进行重点培养。而人力资源部门应与业务部门共同负责制定人才盘点工作方案，确定专业 / 技术成熟度的评价标准，以及发展方向的定位标准，并负责人才盘点工作的具体落实。
接下来是对于“骨干阶段”的人才培养和保留措施。
当人才担任重要岗位工作，成为独当一面的核心贡献者后，公司首先要推行“人才梯队计划”。 梯队计划中既要有管理才能突出的骨干，也要将优秀的专业技术人才也纳入进来。通过建立领导力模型和专业领军人才胜任特征模型，采取组织考察、专家推荐、模型测评等多种方式选拔高潜人才进入“人才蓄水池”。
同时，为通过选拔者量身打造领军人才培养计划，提供锻炼平台，通过跨部门历练、关键任务分配等手段，帮助他们丰富岗位体验、拓展管理视野，持续提升高绩效人才的硬实力。另外，还要满足员工“被认可、被尊重”的高层次需要求。
员工离职，特别是优秀员工提出辞职，对直接领导和人力资源部门都是一个震动。因为企业对优秀员工的投入和信任也强于一般员工，一些相关管理者难免会对他们的离职，产生不理智的对抗打压，这将使企业和员工陷入双输境地。
当一切注定要发生时，企业管理者要注意不能让结果变得更坏，可以通过离职面谈和建立离职后人才保留机制降低损失，甚至创造新的合作机会。
离职面谈已经不同于挽留谈话，主要是为开启离职后人才保留机制。一场有效的离职面谈包括三方面内容：一是充分传递公司对于员工之前工作的认可和感谢，让离职员工得到心理满足和慰藉；二是掌握员工离职后的动向，传递公司对于员工未来发展的关切，表达公司愿意与员工建立长久的伙伴关系；三是坦率交流核心人才离职的原因，以此来优化公司内部建设。
作为公司潜在的“外部智库”或“客户资源”，优秀员工对公司的经营发展和品牌建设将具有巨大的潜在价值。 探索建立“前员工俱乐部”，邀请离职员工加入“俱乐部”，公司对成员信息进行跟踪维护，并定期实施一些关系维持的福利和活动，会极大地增强前员工对公司的认同、信任和连接，对公司发展大有裨益。